達(dá)芙妮近日宣布退出中高檔實體零售，在市場上幾乎失聲的一代鞋王，以這樣一種方式引發(fā)了廣泛關(guān)注。那么，達(dá)芙妮緣何頻遭困境，其轉(zhuǎn)型之路又會否打開新的局面?
日均關(guān)店6家
達(dá)芙妮國際近日發(fā)布了其2020年前6個月業(yè)績，營業(yè)額同比減少85%，只有2.12億港元;股東應(yīng)占溢利同比增長63.77%，但仍虧損1.41億港元。與此同時，達(dá)芙妮國際在公告中宣布，將徹底退出中高檔品牌的實體零售業(yè)務(wù)，包括大陸及臺灣市場。
對于業(yè)績表現(xiàn)，達(dá)芙妮國際認(rèn)為，這主要是由于銷售點由2019年6月30日的2208家大幅縮減至2020年6月30日的293家，以及新冠肺炎疫情對店鋪營運和消費市場的影響。
這并非達(dá)芙妮國際首次虧損。
自2015年出現(xiàn)虧損以來，達(dá)芙妮國際至今都未能在年報實現(xiàn)扭虧為盈。實際上，在2012年業(yè)績達(dá)到峰值后，達(dá)芙妮國際便走上了下坡路。2012年，達(dá)芙妮國際實現(xiàn)營收105.29億港元，股東應(yīng)占溢利為9.56億港元。2013年，達(dá)芙妮國際營收和股東應(yīng)占溢利同比雙雙下滑。
2015年達(dá)芙妮國際虧損3.79億港元。在2016-2019年，達(dá)芙妮國際分別虧損8.19億港元、7.34億港元、9.94億港元、10.7億港元。五年共計虧損近40億港元。
業(yè)績下滑，減少門店;減少門店，業(yè)績下滑，這似乎成了達(dá)芙妮不可解的死穴。
達(dá)芙妮國際創(chuàng)建于1990年，主要從事制造及銷售女鞋，曾是中國最成功的國內(nèi)品牌之一。1995年，達(dá)芙妮國際上市。在2012年的巔峰時期，其門店數(shù)量一度高達(dá)6881家，而如今，不得不減少到了不到300家。其中，僅2019年，達(dá)芙妮國際門店總數(shù)就從2820家收縮至425家，日均關(guān)店6家。
連續(xù)5年虧損
昔日的一代“鞋王”正在沒落，這是不爭的事實，很多網(wǎng)友都表示，達(dá)芙妮的款式已跟不上時代。只是，本就因連續(xù)5年虧損無法喘息，又遇到新冠肺炎疫情雪上加霜。
可，達(dá)芙妮又是如何從賓客盈門走到門可羅雀的呢?
“重資產(chǎn)、高費用、高庫存以及錯失電商紅利是達(dá)芙妮頻遭困境的主要原因。”某業(yè)內(nèi)人士指出，達(dá)芙妮是典型的傳統(tǒng)企業(yè)，從設(shè)計、工廠生產(chǎn)、終端銷售，整條產(chǎn)業(yè)鏈都是由其自主掌控。
達(dá)芙妮一再錯失電商紅利。從2012年開始，達(dá)芙妮受到電商發(fā)展沖擊，其作為傳統(tǒng)企業(yè)的很多問題也被暴露出來，大眾對品牌的接受度低、產(chǎn)品不時尚、銷售模式效率低、渠道單一、高庫存、高銷售費用等，導(dǎo)致達(dá)芙妮進入低谷期。
此次疫情期間，很多實體店轉(zhuǎn)向線上，開啟全員銷售模式。但是，達(dá)芙妮似乎已經(jīng)毫無招架之力。2009年達(dá)芙妮與百度共同投資電商平臺，以失敗告終后，其并未再大力布局線上。從管理和供應(yīng)鏈效率角度考慮，直營的確是最適合的方式，但是隨著互聯(lián)時代的到來，重資產(chǎn)、高庫存、高費用的直營方式有其顯而易見的劣勢。達(dá)芙妮的直營模式也成為其發(fā)展的一大障礙。
“此外，常年清倉打折導(dǎo)致其品牌形象大打折扣。達(dá)芙妮曾經(jīng)改變了店面形象和品牌LOGO，并想憑借購物中心的環(huán)境，重塑品牌形象。但由于達(dá)芙妮常年清倉打折活動，損害了其品牌形象。同時，庫存擠壓，新品又陷入庫存死循環(huán)。”某業(yè)內(nèi)人士指出。
輕資產(chǎn)之戰(zhàn)
面對持續(xù)虧損、門店銳減的窘境，達(dá)芙妮國際也在尋求轉(zhuǎn)變。不僅打折清理庫存、升級品牌、向電商轉(zhuǎn)型，同時也開始走向“輕資產(chǎn)”模式。達(dá)芙妮國際及其附屬公司表示，將進一步壯大合伙人規(guī)模，共同努力擴大達(dá)芙妮的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，以“輕資產(chǎn)”的規(guī)模提高線下市場份額，確保品牌在在線及線下渠道的全面覆蓋。
2019年4月，達(dá)芙妮著手進行供應(yīng)鏈方面的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，并借助蘇寧物流的“智能供應(yīng)鏈”系統(tǒng)，建設(shè)一個虛擬的“中央鞋柜”，實現(xiàn)商品在全國網(wǎng)絡(luò)的布局;此外，達(dá)芙妮還在產(chǎn)品中引入運動元素并積極進行產(chǎn)品升級，進一步增加運動休閑品類的占比，以把握運動休閑的市場潛力，并吸引更多年輕時尚的消費者，開拓更多消費客群。
不過，在快消品新零售專家鮑躍忠看來，對于企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是一個很復(fù)雜的課題。從目前來看，“輕資產(chǎn)”模式并不能挽救達(dá)芙妮國際的頹勢，達(dá)芙妮國際需要在營銷、產(chǎn)品等方面作出系統(tǒng)性深刻變革。
達(dá)芙妮稱，已準(zhǔn)備好進入其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的下一階段，進行商業(yè)模式創(chuàng)新以消除其業(yè)務(wù)運營中的瓶頸。其中，包括加大產(chǎn)品研發(fā)，尋找能快速反應(yīng)的新供應(yīng)商，投入更多資源在線上平臺。
達(dá)芙妮集團主席及行政總裁張智凱表示，達(dá)芙妮的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并不能夠速戰(zhàn)速決，因此需要一段時間才能產(chǎn)生明顯的效果。目前，達(dá)芙妮國際所剩店鋪均為核心品牌業(yè)務(wù)。
