內(nèi)部人員：系主動(dòng)關(guān)停而非倒閉業(yè)內(nèi)人士：海底撈的模式不一定適用其他餐飲小店
2021年的國慶節(jié)，鄭州的正弘城商場(chǎng)再次客流爆滿。而在正弘城負(fù)一樓拐角處，消費(fèi)者猛然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)在鄭州轟動(dòng)一時(shí)的“喬喬的粉”換作了眷茶。
原先被業(yè)內(nèi)視為海底撈推出的利潤第二增長曲線的粉面品牌“喬喬的粉”，以10元左右的客單價(jià)以及高人氣，一度讓鄭州快餐行業(yè)如臨大敵，如今未滿一周歲卻宣告夭折。
從降維打擊到閉店，海底撈為何這么快就關(guān)閉了副牌?
海底撈內(nèi)部人士：屬于主動(dòng)關(guān)閉并非倒閉
2021年1月份，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的海底撈，在正弘城負(fù)一樓推出副牌“喬喬的粉”，開業(yè)即人流爆滿，10元吃土豆粉的策略讓“喬喬的粉”在鄭州引起了極大關(guān)注。
好評(píng)如潮中，“喬喬的粉”為何選擇閉店?
河南商報(bào)記者從海底撈的內(nèi)部人士處了解到，海底撈推出內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的原因，在于鼓勵(lì)員工通過不同的業(yè)態(tài)進(jìn)行實(shí)踐探索嘗試，找到具有市場(chǎng)推廣潛力且符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品形態(tài)，用內(nèi)部賽馬的方式找到啟動(dòng)點(diǎn)。
賽馬機(jī)制的本身就是一場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的過程，在這一過程中會(huì)出現(xiàn)一些被淘汰的項(xiàng)目，是正?，F(xiàn)象，并不奇怪。同時(shí)，“喬喬的粉”在幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中體量很小，屬于主動(dòng)關(guān)閉并非倒閉。
密集擴(kuò)張后開始撤退，店面未裝修完就突然轉(zhuǎn)讓了
從大眾點(diǎn)評(píng)上顯示的公開數(shù)據(jù)可以看出，海底撈推出的副牌基本上都是以13元的人均價(jià)向粉面市場(chǎng)進(jìn)攻。
據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)的公開注冊(cè)信息顯示，2019年9月海底撈的副牌佰麩私房面(中原萬達(dá)店)被注冊(cè)后，2020年10月“喬喬的粉”被注冊(cè)，2020年11月，孟小將米線注冊(cè)了丹尼斯百貨花園店后，2021年2月注冊(cè)了中原萬達(dá)店，緊接著3月又注冊(cè)了建業(yè)凱旋店。2021年3月~5月，佰麩私房面一鼓作氣注冊(cè)了5家店。
2021年起，海底撈副牌的一頓操作猛如虎，不知何時(shí)起，突然就停了。
在鄭州，除了佰麩私房面(中原萬達(dá)店)、孟小將米線丹尼斯百貨花園店和中原萬達(dá)店依舊在經(jīng)營外，“喬喬的粉”選擇了閉店，而2021年3月注冊(cè)的店面全部未營業(yè)。
河南商報(bào)記者來到3月份就已經(jīng)開始裝修的佰麩私房面(華強(qiáng)廣場(chǎng)店)發(fā)現(xiàn)，這里已被劉軍火爆肚面所代替。據(jù)店中的工作人員介紹，佰麩私房面剛裝修一部分就被放棄了，而劉軍火爆肚面正是商場(chǎng)幫助其找到的接盤人。
有趣的是，劉軍火爆肚面貼在墻上的菜單，與海底撈此前推出的副牌定價(jià)一致，也是同樣的9.9元，最便宜的涼面只賣到5.9元。
河南商報(bào)記者從劉軍火爆肚面處了解到，該店和海底撈的副牌定價(jià)一致的主要原因是供應(yīng)鏈一樣，客戶群體是華強(qiáng)廣場(chǎng)的工作人員以及附近的白領(lǐng)，雖然產(chǎn)品單價(jià)低，但兩分鐘半即可出餐，工作日翻臺(tái)率很高依舊可以賺錢。
據(jù)店內(nèi)的一組數(shù)據(jù)，一碗面10元，一杯果汁3元，一份小食6元，人均單價(jià)19元。工作日，一天50平方米的店面可以至少做到120單，營業(yè)額就至少有2280元。雖然店面開業(yè)僅10天，但是已經(jīng)達(dá)到了日均3000元的營業(yè)收入。
十元吃面行得通，為何十元吃粉就行不通了?
“做低價(jià)就意味著要超高的單量以及超低的經(jīng)營成本，當(dāng)人們的新鮮期過去，客流一旦下滑，以正弘城的房租來看，立即就會(huì)虧損。”劉軍火爆肚面的相關(guān)負(fù)責(zé)人稱。
策略并非失誤錯(cuò)在用大店的思維經(jīng)營小店
河南商報(bào)中原智庫負(fù)責(zé)人申華偉認(rèn)為，在火鍋行業(yè)經(jīng)營得很好，并不代表海底撈在其他餐飲行業(yè)也一定可以戰(zhàn)無不勝。
經(jīng)營大店和經(jīng)營小店的體系是有區(qū)別的，在內(nèi)部運(yùn)營管理體系方面，大店沒有小店精打細(xì)算的基因，小店也同樣沒有大店的人才儲(chǔ)備、資金實(shí)力。
“喬喬的粉”的失敗不意味著“十元吃面/粉”的策略行不通。十元一碗面，對(duì)于普通精打細(xì)算的小店來說，加上小菜、酒水的消費(fèi)，生意好的話，每年的凈利潤也是很可觀的。但對(duì)于開在正弘城，拿著海底撈管理模式來經(jīng)營的“喬喬的粉”來說，可謂杯水車薪。當(dāng)管理、房租成本、人工成本與客單價(jià)不相匹配時(shí)，即使是海底撈來經(jīng)營小店，相信也依舊難逃虧損的命運(yùn)。
同時(shí)，在餐飲行業(yè)，米面是最大的賽道，消費(fèi)者每周吃米面的頻率是遠(yuǎn)高于粉的。
所以，除了土豆粉只能堂食而餐廳的接待能力有限的硬傷外，小店的經(jīng)營成本、產(chǎn)品賽道的選擇、管理模式以及決策者的運(yùn)營能力，都是“喬喬的粉”成敗的決定性因素。(河南商報(bào)記者馬千惠)
